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如何有针对性地为关键岗位员工进行能力提升培训?

如何有针对性地为关键岗位员工进行能力提升培训?

  • 2022-06-21 18:02:50· 2871次浏览· 来源:
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1.可以从岗位所需能力分析和岗位绩优人员素质分析,得出关键岗位员工能力提升培训的内容。


分析岗位本身。

分析做能力提升的原因,是当前的工作绩效不达标,还是基于未来的工作需求?如果现有工作不达标,则需要做工作分析和岗位分析,要清楚这个岗位和工作需要何种能力,而这个岗位上的员工能力现状如何?岗位所需能力和员工能力之间的差距在哪?这一点清楚了之后,那么能力提升的对象和内容也就可以确定了;当然,也有一种可能,最后分析出来,这个员工的提升成本太高,人岗不匹配。这种情况下,就要考虑人员调岗和外部招聘了。如果是基于未来岗位需要,同样的分析方法,分析未来岗位需要的能力,与现有人员对照,甚至还可以评估,未来岗位需要,是通过内部提升还是外招,进行综合分析。


分析绩优人员。

选择绩优的业务骨干,分析其高效完成工作的方法、流程,身上具备的特质,这也是通用能力提升的方向。无论出于何种情况,做能力提升的分析,最终很有可能就一步一步的完善了岗位的胜任力模型。


2.没有胜任力模型,可以优先讨论建立岗位胜任力模型,在建立模型的基础上,可以更加深入分析员工能力提升的关键。


胜任力模型的作用是为这个岗位的工作职能、范围还有需要具备的能力情况(带评估工具)在领导层面达成共识,所以最简单的办法,可以去咨询各级领导,他们在管理过程中,认为公司某某岗位在什么方面比较弱,我们可以跟着领导的指示做能力提升安排。如果是从专业角度看,没有胜任力模型就需要先建立模型,哪怕是初稿或者讨论稿都行,这样模型能为我们后续做培训计划时,提供依据。


3.培训只能解决会不会的问题,愿不愿意学的问题还是要靠员工。


如果针对岗位做培训,我们会先做岗位学习地图,然后做课程体系,再进行培训,考核。而在考核上进行设计,知识类多用笔试考核,技能类多做实操考核,素养类做场景面试评估。但是这种做法只能评估员工是否达到了培训预期,不太能评估前后能力差,除非在训前也进行摸底考核。


4.没有胜任力可以用任职资格,对标该岗位在市场中的任职资格,同时结合工作过程中的解决任务所需要的能力,去评估能力提升方向。


先构建人才标准,从任务——步骤——动作——ASK入手。建议培训不要用胜任力,还是用任职资格,去构建知识清单和技能清单。


5.没有胜任力模型的情况下,对关键岗位的能力提升培训,需要先了解群体及个体的培养目标、现状和差距。


可以通过对目标学员群体进行问卷调研、抽样访谈,了解岗位工作任务、工作中面临哪些挑战、员工自己认为需要提升哪些能力、需要学习哪些课程及学习形式等,同时对学员直属管理者及协同人员进行类似问卷及抽样访谈,以及高层对目标对象的未来能力规划情况。在没有胜任力模型的情况下,能力培养会更加聚焦在补足技能短板上。